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界面新闻编辑 | 牙韩翔
海底捞创始人张勇在今年1月重回CEO一职的迫切性，在这家公司的2025年年报中得到了验证——2025年海底捞收入432.3亿元，同比增长1.1%；核心经营利润54亿元，同比下降13.3%；净利润为40.4亿元，同比下滑14%。
在行业普遍将压力归因于消费环境与竞争加剧时，海底捞将问题首先指向内部。财报解释称，利润下降主要受翻台率下降，以及产品、场景等创新模式方面的调整影响。
“无论是翻台率下滑，还是客流承压，肯定还是我们管理层做得不好。”在3月27日的沟通会中，海底捞董事会副主席兼执行董事周兆呈对界面新闻表示，“这是需要我们企业反思的，无论是市场应变，还是产品和服务体验，以及员工积极性层面，仍存在一些不足。”
而在这样的关头，张勇重掌帅印，则是这家餐饮巨头反思和调整的关键。
“张勇的回归在内部能更有效凝聚共识，在推动一些项目战略决策的时候，效率会更高，整体方向也更明确。但公司大的决策和方向实际上还是持续的。”周兆呈强调。
界面新闻获悉，张勇回归海底捞后，主要围绕三条主线推进业务。
首先是稳住火锅主业，通过产品与门店模型的优化，提升核心业务的盈利能力与品牌吸引力；二是持续推进“红石榴计划”，用多品牌探索第二增长曲线，在不确定中筛选机会；另外则是加大智能中台的建设，提高数据与系统能力。
对于火锅主业而言，目前能够看到的一个明显的变化是，海底捞门店在不断改造。
这是内部在推行的“不一样的海底捞”战略。海底捞希望通过“一店一策”经营模式，将海底捞门店进行了多样化和场景创新的改造，譬如鲜切店、夜宵店、亲子店、宠物友好店等餐厅模型。截至2025年末，累计完成特色主题餐厅改造超过200家。
对于擅长标准化的餐饮巨头来说，如何适应不同市场做出差异化改造，同时还能有可复制的经验，仍是对一线门店和总部的双重挑战。这考验他们对于不同商圈细分客群的精准把握，也需要承担一定试错成本。
周兆呈对界面新闻解释称，海底捞特色主题餐厅的改造，一方面来自门店自下而上的提报，在具备了验证效果之后，公司也会站在区域甚至全国的角度看是否有推广复制的潜力，而提出这个新模式的“开创者”，也会得到相应的激励。另一方面也来自总部的支持，即通过商业分析发现新店型后也会让门店做改造尝试。
而张勇回归后，红石榴计划也在机制上重新做出规划。
目前，海底捞在公司内推行“掌勺人”和“百姓餐厅”双体系孵化机制，前者聚焦员工的自主创业，后者则偏向总部主导策划与推动的项目孵化。
而周兆呈对界面新闻表示，二者同属红石榴计划，但是不同的体系，是一种更清晰的分工，权责也更清楚，都有相应的激励体系来确保项目的投入。
鼓励员工创业这个看起来“广撒网”式的行动，实际上仍有一定规则和标准。“所谓的员工内部创业，更多还是鼓励具备管理经验的，比如优秀店经理、大区经理或者更往上的层级来做。”周兆呈解释道。
界面新闻获悉，目前一些成型的副牌，很多来自于海底捞老将的创业，仍偏向规模化、可复制的连锁餐饮。例如焰请烤肉铺子的创始人是海底捞创业委员会主教练杨华，小嗨爱炸的创始人是创业办公室主任王强。
目前，有一些新推行的项目也初显成效。
例如海底捞的海鲜大排档目前已在多个城市开出8家门店。海底捞提供的数据显示，海鲜大排档南宁首店在今年2月开业后，翻台率稳定在6次/天以上；广州门店自2025年12月开业以来，翻台率也保持在5.5次/天以上。该公司的管理层认为，大排档模式仍处在验证与扩展阶段，未来三年有望进一步放大规模，实现500家的目标。
另一个被重点关注的项目是寿司品类。海底捞于2025年7月启动如鮨寿司项目后，目前门店翻台率同样维持在6次/天以上。从内部判断来看，结合寿司整体赛道的情况，及自身实践供应链等方面的优势，寿司模型未来两年有潜力有机会开出100家。
总部主导策划的项目，实际上更强调的是“高质价比”，即在具备过硬品质的同时，在价格上也要有吸引力，比如海底捞的大排档。
这也是适应当前消费趋势的做法，近年来餐饮行业价格战激烈，美团核心本地商业CEO王莆中曾在去年公开提到，堂食客单价已经非常接近2015年。而对于海底捞来说，在供应链、产品研发、运营数字化层面具备资源整合的优势，一旦商业模式形成，快速扩张和打磨能力也将会加强。
但海底捞也意识到，多品牌创业仍具有相当的风险，因为餐饮行业很少存在全新品类，创业更多的是在既有赛道中通过不同的产品理解与运营方式做差异化竞争。
而闯入新的赛道也难免有大量试错，一些项目会因为市场反馈不佳而被淘汰，整体上多品牌的孵化是长期、动态的过程。
因此，在张勇和海底捞高层看来，红石榴计划更像是一种“筛选机制”，而非孵化器。
“这些品牌最好是按照市场接受度来判断自己的商业模式是否成立。”周兆呈对界面新闻说，“就是所谓的自谋出路，要自己在市场里摸爬滚打，打出来的才是真功夫。”
但这一摸爬滚打的过程对海底捞整体的业绩会造成一定压力。
界面新闻注意到，2025年海底捞的其他餐厅经营收入达到15.2亿元，同比去年增加214.6%。2025年的其他餐厅经营收入在总收入中的占比，也从2024年的1.1%提升至3.5%。
周兆呈则承认，这些主动性的投入也带来了成本的增加。“一些多品牌的业务，仍然处在爬坡期，比如去年刚开业的品牌，还没到具备非常好盈利能力的阶段，也会对经营状况带来影响。”他说。
而除了爬坡期对利润造成影响之外，多品牌运行的模式也会对公司整体的管理和协作带来一定挑战。
这或许也是张勇强调建设智能中台的原因。
“智能中台的建设，本质上是从管理层面去提升整体效率。”周兆呈说，随着多品牌业务的增加，公司在资源统筹、商业分析以及决策支持上的复杂度显著提升，总部在这方面的能力也需要同步强化。“总部在资源整合、信息获取和商业判断上的能力会更强，这也是我们搭建智能中台的原因。”他说。
这一能力不仅服务于主品牌，也将为红石榴计划中的新业务提供支持，从产品研发、供应链到门店运营与数字化工具，都可以通过中台实现更高的效率。
某种程度上，张勇回归后的这三个动作意味着，海底捞想要从一家以单一品牌为主的餐饮公司，转向看中组织协调能力的多品牌餐饮集团。
而在主业承压与新业务尚未成熟的过渡阶段，张勇早前带领海底捞走向成功的做法能否复制到其他品牌上来，仍有待时间检验。