界面新闻记者 |
在刚刚过去的2025年，中国制造业站上了发展新阶段的起点。
12月底发布的《2025中国制造强国发展指数报告》显示，中国制造业已在2024年进入全球制造强国第二阵列，成为继美国、德国、日本后第四个迈入全球制造强国行列的国家。
这离不开中国制造业在三大维度上的升级：从制造到创造、从速度到质量、从产品到品牌。
这场产业升级中，头部“链主”企业对产业链的赋能，发挥了重要的引领力量。
聚焦到纺织服装领域，SHEIN（希音）便是一个典型代表。
这家跨境时尚和生活方式在线零售商，凭借创新的“小单快反”柔性供应链模式，成为近些年增长最快的时尚零售商。知名咨询机构GlobalData数据显示，SHEIN在2024年超越了ZARA、H&M和优衣库，成为全球第三大时尚零售商——此时距离SHEIN成立只过去了12年。
但如果只把SHEIN视为一家时尚零售商或出海电商企业，还远不足以理解它的定位和角色。
携手这家时尚巨头一起成长的，是一众实现了数字化升级、具备柔性供应能力的大大小小的纺织服装厂。而这些曾经零落分散、缺乏标准化协同的传统服装产业链的数字化进化，得益于链主企业对它们十余年来持续而深入地改造。
当一家传统工厂学会“小单快反”
2003年就开始经营服装厂的姚源已经是一名老手，对行业风向有敏锐感知。他的工厂位于江苏苏州，在过去很长时间里主要做户外服饰的外贸订单，后来外贸生意下滑，恰逢国内外卖行业兴起，姚源抓住机会，转型生产外卖工服，拿下了国内外卖巨头的订单。
然而挑战也随之升级，主要是客户对产品的需求日趋多样化，一件外卖工服不仅要透气，还得能应对恶劣天气和夜间骑行等场景，对工厂的开发能力要求更高了；客户也有了更多生产限量IP联名工服的需求，单次订单仅有两三百件，这对接惯了几十万件大单的工厂来说体量太小，“大家一开始都不愿意接。”
但姚源逐渐意识到，如今消费者越来越追求多元化，品牌客户也在力求降低库存压力，眼前的小单难题很可能会成为未来的主流，必须顺应它才能跟上时代。
“小单快反”的核心是基于市场需求来预测销售和控制生产，首单通常是小订单，产品上市后再根据销售情况，决定是否追加生产。这种“以销定产”的模式，能解决传统大订单生产容易造成的库存积压问题，将行业平均约30%的库存率降至个位数，减少资源浪费，对效率、成本、环境都更友好。
但仅有小单还不够，关键在于快速响应、高效运转，也需要稳定的订单量来覆盖产能。
而这些正是SHEIN能带给工厂的。作为一个体量庞大的时尚品牌，一方面它能为工厂提供稳定的订单。
但SHEIN的价值远不只是“授人以鱼”，更重要的是其多年来打磨的一套数字化工具，可以如同基础设施般接入各家工厂。SHEIN供应链网络上的众多节点，便由此连成一片网络，信息可以在其中高效流转，从开发、生产，到仓储、物流等各环节之间的匹配和协同变得更高效和精准，整体效率得以提升。
在与SHEIN合作之前，不少工厂仍依赖人工，通过Excel、邮件等传统方式安排生产，效率远不及智能化系统。而接入SHEIN链后，这套全链路数字化能力也将有助于工厂提升在整个行业中的竞争力。
姚源正是抱着这一想法在2023年主动寻求与SHEIN合作，“先借SHEIN的成熟经验学方法，等彻底吸收透了，再结合我们自己的供应链资源，慢慢打磨出属于我们的竞争力。”
在SHEIN的赋能下，姚源对工厂进行了一番大改造。
首先是将过去的30人的大流水线，拆分成10人以下的小流水线。小流水线更具灵活性，但相较于过去大流水线的单一操作，也对工人提出了更高要求，不仅要适应多工序作业，也要提高生产速度。此外，由于“小单快反”模式涉及的款式更多样，面临产能压力的姚源决定拓展产能。
而在仍然高度依赖人工的服装制造业，这些改造能否达到预期效果，取决于工人对调整的适应程度。这也是SHEIN对供应商的赋能所能提供帮助的地方，他们会针对每家工厂擅长的品类，通过“线上+线下”的培训，让工人学会不同款式的生产规范和质检细节，以保障品控稳定。
而除了生产流水线，在更上游的产品开发环节，SHEIN也能提供指导。
由于习惯了做国内订单，姚源工厂在与SHEIN合作初期发现，自身对海外消费者需求缺乏了解，如何选款成为一道难题。为此，他和团队多次到SHEIN公司参加各种形式的针对性培训，与SHEIN的买手团队反复沟通，在后者的指导下学会了如何锁定目标人群、拆分产品定位，以及结合不同季节开发满足不同功能场景款式，有效提高了开发的精准性。
与SHEIN的合作让姚源的工厂提升了运转的效率和质量，“付款及时，款式多，没有压库的压力，订单稳定，比其他品牌企业的黏性高出很多。”姚源发现，由SHEIN小单模式带来的增长，并不亚于过去服务多家客户的规模。
而工厂在产品开发、生产效率和品控等方面的能力优化，并非只能在与SHEIN的合作中发挥作用，也成为其与外部其他品牌合作时的竞争力。这道得益于SHEIN赋能而构筑起来的护城河，让工厂在市场变化中始终掌握主动权。
十余年如一日的改造，还有什么深化空间？
姚源工厂的改造，还只是SHEIN过去十余年里赋能供应商伙伴的诸多案例之一。过去十余年里，这样的改造持续在全国多地服装产业带的一家家工厂中落地，尤其是珠三角星罗棋布的中小微工厂之中。
十余年如一日的赋能，不仅是量的积累——越来越多工厂通过接入SHEIN的数字化系统习得“小单快反”能力。同时推进的还有质的提升，包括生产效率、员工福利、绿色转型等诸多方面。在数字化改造的基础之上，SHEIN对供应商持续赋能的深化空间正在于此。
“小单快反”的柔性供应链要实现高效运转，接入数字化系统只是第一步，更进一步的效率提升，需要逐个攻克在实际生产过程中的各种痛点和难点。
其中最大有可为的部分，是对传统服装生产工艺的改良。在SHEIN链的体系里，那些能优化生产效率和产品品质的创新“精益工具”，由SHEIN内部的专业团队研发，并持续迭代优化。
以珠绣为例，这种面料常用于礼服、婚纱等高定服装中，但制作工艺复杂到让不少中小型工厂望而却步。核心难点在于，珠绣面料表面凸起的珠子容易在缝纫过程中卡住机针，导致频繁断针，传统生产对此的解决方式是由工人用锤子敲碎或钳子夹破缝纫线路径上的绣珠，但这样做效率低、影响产能，也容易损伤面料，需要经验老到的工人操作，也因此抬高了招工成本。
为解决这一技术难题，SHEIN服装制造创新研究中心专门研发了两项工具，一项能自动推开缝纫路径上的绣珠，使机针精准穿过绣珠间隙；另一项则是在碎珠的同时清除掉旁边的珠管碎片，令该工序得以平稳完成。
这两项工具自2024年推出以来，截至2025年4月已累计交付700件，直接带动了SHEIN珠绣面料订单量的增长。在交付过程中，SHEIN团队还会提供详细的教学视频，甚至派专人到实地指导，确保工具的落地使用。
类似的精益工具还有不少，截至2025年底，SHEIN已累计开发180多项创新工具，向供应商交付共7500件，这些精益工具平均提升相关工序效率达35%。
它们不仅为当下既有的生产技术问题提供了解决方案，也为未来的产品开发打开了更多可能性，让那些原本只能走小众路线的复杂工艺产品获得了更多样化的时尚表达，进一步增强了工厂的产品竞争力。
数字化工具和技术创新很大程度上提升了传统服装生产流水线的智能化程度，但不能忽视的是，服装生产迄今仍是劳动力密集的产业，人在其中发挥着重要作用。
SHEIN对于“人”的投资从未缺位，且在持续深化。
一方面是针对员工的技能培训，既包括对现有业务实操难点的针对性培训，也有着眼于长期职业发展的能力培养，2025年正式揭牌的SHEIN产教评共享实训基地是该进程中的一个里程碑。该基地面向社会，包括零基础劳动者提供服装生产多个工种的就业上岗技能培训。
2025年全年，SHEIN共开展供应商赋能培训近600场，覆盖供应商近3.7万次，同期还开展了涉及6个工种的人才技能等级认证。如此高频次、广辐射的培训能够落地，得益于SHEIN多元化的培训形式，包括直播培训、“送教上门”、实训基地等。
另一方面则是SHEIN推出的员工关怀项目，包括缓解供应商员工暂时性经济困难的“聚星光”，以及为供应商员工子女提供免费课外看护服务的“儿童之家”。到2025年底，“聚星光”已累计资助815个家庭，30个儿童之家累计服务10万多人次。
绿色转型也是SHEIN为供应商提供扶持的一个重要方向。“小单快反”模式本身能从源头上减少浪费，在此基础上，近些年SHEIN还推出了一系列能效提升项目，面向供应商实施水、电、气等能源的节能改造措施，实现减碳降本。
2025年，SHEIN进一步推出了系统性的供应商科学减碳项目，引入第三方专业机构，为不同环节的供应商有针对性地制定差异化减排策略，并提供培训、工具、技术支持和资金激励。
随着一个个减排项目在各环节的大大小小工厂中落地，SHEIN推动的实际上是整个供应链的协同升级，让“绿色”成为SHEIN链的另一大新竞争力。
从改造一家工厂，到共建一个生态
SHEIN对上下游供应商的“链式赋能”从来不是封闭和排他的，一直以来，其着眼的不仅是与SHEIN一家公司业务相关的供应链，而是整个中国乃至全球的纺织服装产业链。
这种广阔的视野主要体现在两个方面。
一是SHEIN“链式赋能”向上下游的延伸。除了最核心的服装生产环节，SHEIN也向上深入到面料和工艺研发，以及下游的包装、仓储、物流等环节，助力实现贯穿产品全生命周期的可持续战略。
在上游，SHEIN最新的一项举措是在2025年联合东华大学推出了新一代再生涤纶解决方案，该技术已走出实验室、推广至供应商，具备了大规模应用的产业化能力。相较于传统技术，该方案扩大了可回收材料的范围，让原料采购有了更大的灵活度，进而实现降本提效。
同样是在2025年，SHEIN对仓储环节仓间运转场景的绿色改造再进一步，投放了超百辆新能源电车，预计全年可减碳近万吨，相较传统柴油卡车可成本节省两至三成。这批新能源载货车，是SHEIN与中国重汽、宁德时代等业内领先企业结合实际场景需求开发的，有望为整个仓储物流领域的新能源电车应用转型提供借鉴。
除了纵向延伸，SHEIN开放格局的另一个体现在于横向拓展。SHEIN致力于突破产业边界，构建一个开放共赢的生态系统，其角色不仅是“链主”，更是行业的“生态共建者”。
自2023年以来，SHEIN转型为“自主品牌+平台”双引擎发展模式，并推出促进跨境电商与产业带融合的“500城产业带出海计划”，助力更多商家、品牌和产业开拓国际市场。
从自主品牌转向平台，并不只是上架第三方商品那么简单。SHEIN向外部商家开放的，远不仅是一个流量入口和出海渠道，还有SHEIN多年来的资源和经验积累，包括“小单快反”柔性供应链模式、成熟的市场营销经验，以及覆盖全球160多个国家和地区的销售网络。它们的适用范围也能从服装产业外溢至其他产业。
截至2025年6月，SHEIN的“500城产业带出海计划”持续推进，已覆盖全国近400个城市产业带，包括全覆盖的广东21个地级市产业带，往北也走到了内蒙古呼伦贝尔、黑龙江佳木斯等较边远地区。
随着SHEIN的平台化不断深入，如今该平台汇聚的，既有大量第三方知名品牌，包括来自中国多个产业带及海外各国的品牌和卖家，也有冉冉升起的新锐商家，千万级、破亿级商家正在批量诞生。
其中不乏由SHEIN亲自孵化的。2021年，SHEIN曾推出针对独立设计师和艺术家的赋能项目SHEIN X，该项目在2025年升级为“SHEIN Xcelerator”品牌孵化与扶持计划，进一步惠及成熟品牌。知名英国快时尚品牌Missguided就是受益者之一，其创始人称“亲眼见证了SHEIN如何助力重塑品牌”。
作为平台的SHEIN还在拓宽对外开放的边界。2025年，为了让数字化能力变得更普惠，SHEIN向全球开发者推出“服务开放平台”，迄今已有超3000家独立软件合作伙伴洽谈入驻合作并进行系统侧对接，服务范围覆盖商品管理、订单履约管理、库存管理、视觉资源等。
由此可见，SHEIN“链式赋能”已迈入新阶段，其目标不是优化单一链条的效率，而是通过标准化、平台化和开源化，将其核心的柔性供应链方法论转化为可共享的数字基础设施，从纺织服装业推广至更多传统制造业。
当下，中国正站在“制造强国”战略“第二步走”的新起点上，目标是在2035年迈入世界制造强国前列。
SHEIN正是这一宏大历史进程中，一个极具代表性的微观切片。它通过深度的“链式赋能”，系统性地推动了纺织服装业的数智化和绿色化转型；通过构建开放平台，让更多企业和品牌得以低门槛地融入全球市场，并将柔性供应链能力转化为传统制造业的基础设施。
SHEIN探索的，是一条以新质生产力驱动传统产业整体升级，并在此过程中创造高质量就业与普惠价值的可行路径。这条路已经走通，也注定会走得更远。